Goodbye evaluatiegesprek, voortaan beoordeel jij jezelf

Het evaluatiegesprek heeft zijn beste tijd gehad, althans wanneer we kledingketen JBC mogen geloven. Daar hebben ze een vernieuwend alternatief bedacht waarbij de medewerkers vooral zichzelf beoordelen.

Bij kledingketen JBC wilden ze al langer af van het strakke keurslijf waarin het (half)jaarlijkse evaluatiegesprek zat gewrongen. Voor je baas vragen traditionele evaluatiegesprekken immers heel wat tijd: doelstellingen formuleren, een resultaatpercentage toekennen aan ieder objectief, opvolgen en uiteindelijk scoren met jou erbij, …

Mismatch

Bij JBC doen ze het anders. Strakke evaluatiegesprekken hebben er plaats gemaakt voor rollen (met bijhorende verantwoordelijkheden) die de medewerkers er opnemen. Dat doen ze naar eigen zeggen niet alleen om van de administratieve rompslomp van klassieke evaluatiegesprekken af te komen, maar ook om een dialoog op gang te brengen over het functioneren van de medewerkers. Belangrijkste element in die koerswijziging is volgens JBC echter de mismatch tussen de principes van een klassiek evaluatiegesprek en de cultuur/filosofie die heerst in het bedrijf. Bij JBC willen ze niet langer, zoals in een hiërarchische bedrijfsomgeving vaak het geval is, de medewerkers op een autocratische manier aansturen of corrigeren.

Mensen laten stralen

Veel heeft ook met de bedrijfsfilosofie te maken: hun klanten laten stralen en zich mooi voelen. Datzelfde willen ze ook met hun medewerkers bereiken. Het instrument dat ze daarvoor ontwikkelden is Me@Mybest@JBC. Dat bestaat erin dat medewerkers een beeld van zichzelf schetsen via collega’s, familieleden en vrienden. Zo komen ze dan de momenten te weten waarop ze geluk uitstraalden, maar ook de momenten waarop ze trots over zichzelf waren voor bijvoorbeeld een prestatie. Uit die elementen leiden ze bij JBC vervolgens de kernwaarden af die de medewerker in kwestie nodig heeft om te stralen. Dat kunnen concrete teamprestaties zijn, maar ook puur menselijke interactie. Vervolgens worden die kernwaarden gematcht met de huidige job van de medewerker. Zo ontstaat een holistische kijk op de prestaties van de medewerker en kunnen ze die medewerker binnen een bestaande functie zo beter laten presteren met respect voor zijn eigen kernwaarden en doelstellingen voor professionele groei. Later wordt dan gecheckt of de medewerker meer is gaan stralen na het evaluatiegesprek en of dat ook tot meer professionele successen heeft geleid.

Bottom line: de doelstellingen blijven weliswaar, maar er wordt ook gesproken over algeheel welzijn van de medewerker in functie van zijn persoonlijkheidskarakteristieken en zijn (persoonlijke) groeidoelstellingen. Wordt vervolgd.

Pascal Dewulf